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為何說創業者是“母親”,經理人是“繼父“?
作者: 時間:2019/6/10 閱讀:543次
最近,京東的畫風變了。在2018年5月時,京東集團董事長劉強東還公開表示:“永遠不會開除任何一個兄弟。”但自2019年年初起,京東自上而下開始了一輪激進的組織人事變革。
京東宣布將淘汰10%的副總裁級別以上職業經理人——京東也是這輪互聯網公司裁員潮中唯一一個直接提出要優化職業經理人的公司。隨后,CTO(首席技術官)張晨、CPO(首席公共事務官)藍燁、CHO(首席人力官)兼CLO(首席法務官)隆雨,接連宣布辭職。過去數年間京東快速成長,也快速膨脹,滋生了大企業病。在企業高速成長期,這些問題會被掩蓋。而一旦公司遭遇增長瓶頸,發展停滯,這些問題就會暴露出來。
這便引出一個話題,在中國,找到一個始終和創業者保持相同步調的職業經理人,可謂是難上加難。職業經理人與創業者這兩類企業經營管理群體究竟因為什么而差別巨大,在企業發展的過程中如何才能有效避免大企業病?
1
創業者是“母親”,經理人是“繼父”?
先來看看職業經理人與創業者兩者之間的本質區別。
從思維模式上看,創業者具備的是成體系、全流程的思維模式。某種程度上說,創業者在企業管理過程中始終有著“母性思維”,從“企業”這個孩子的備孕到懷孕,再到出生、養育和成長,創業者紿終保持“母親視角”,會全程參與到整個企業的創辦過程中。從申領營業執照、銀行開戶到管理體系建立、制度形成、經營管理等,大事小事創業者都得親力親為地操心,考慮得長遠、深入無微不至。
而職業經理人更像“父性思維”,甚至是“繼父思維”。職業經理人對企業這個“孩子”成長過程的關心程度總顯不足,其更多關注的是企業當前的發展狀況,比如“孩子”處于小學階段,那就對小學負責,已經上大學就只對大學階段負責。由于職業經理人的個人發展及未來,并不一定與企業的長期或永續發展綁定在一起,因此其對企業未來發展的關注度略顯不足。
從考核機制上看,創業者的工作目標與企業的長遠發展目標高度一致,創業者自身的成長與企業的成長軌跡一致。而職業經理人基本采取的是KPI考核,主要針對階段性的指標、短期的業績進行考核。這種考核機制往往只看到一個局部,而非圍繞著企業的生命周期和企業發展歷程進行綜合考慮,這就像高考制的“指揮棒”模式一樣,一切只唯分數說話。為什么幾十年來素質教育在中國依然推廣不開?因為高考是“指揮棒”,許多學校貫徹的不是完整的人才教育培養計劃,而是以“高考為綱”的教學計劃。這就是KPI考核模式和目標管理模式之間的悖論。職業經理人只對KPI負責,對企業發展的某一個階段負責,而不是對企業整體發展目標負責,往往用自己的經營哲學代替了對企業經營規律的把握,發展到一定程度,看似“高分”的企業其實暗含巨大風險。
從聘任機制來看,創業者的聘任是“終身制”的,他們的“命運”與企業發展的“命運”息息相關,他們的成長與企業的壯大密切相關。可以說,創業者的上升空間很大,他們的社會地位、身價會隨著企業的發展壯大而“水漲船高”。
而職業經理人的職業生命周期往往是階段性的、短期的,采取的是“聘任制”,這在國有企業中表現尤為突出,一些企業的中高層管理人員的任期只有三五年,而且大部分都是空降。同時,不少職業經理人無論理論多么高深,其對企業的認知往往趨于表面,對企業“命運”的掌握也是局部的,甚至只是“自管一攤”,做好眼前事便高枕無憂。因此部分大企業常常表現出“中層強大而僵化”的病癥,京東遇到的管理問題,便是如此。
2
為何會“強在中層、壞在中層”?
從企業的生命周期來看,一些成功企業在發展初期,以及快速成長階段,往往能夠做到“人盡其才”,這時候企業常常處于“人才短缺”的狀態,人才的潛力容易得到發揮,企業的成長與人才的成長形成自然匹配。所以我們往往看到不少企業管理者始終把“缺人手、快招人”掛在嘴邊。企業發展進入成熟期,隨著企業的逐步發展壯大,人才隊伍逐漸龐大,按照傳統科層制進行組織架構的企業,自然形成金字塔結構。一旦企業組織架構穩定,中高層管理人員的晉升通道不僅狹窄而且是“封頂制”,常常出現體制固化、崗位固定現象,中高層成長的天花板效應非常明顯。
這個時期,一方面,中層管理者的個人能力往往超出崗位要求,便會對企業或是企業領導層產生不滿情緒,常常出現“強在中層、壞在中層”的局面。另一方面,這類強大的“高智商”中層,由于缺乏上升空間,想做的事做不成,不想做的事甩一邊,官僚習氣逐漸形成。在此情況下,信息流上傳下達到了中層管理這一層面,無疑會衰減和變味。這主要由中層管理人員所處的崗位與自身成長階段等特點所決定。中層管理人員的思維模式往往具有“階段性、有限性”等特點,與企業長遠發展的“長遠性、無限性”特點融合度不足。這就會出現企業領導著眼長遠、中層干部卻只顧眼前的矛盾。其實,京東就是遇到了中層上升通道制約性的問題。
3
藥方:讓人才溢出、開枝散葉
那么,應該如何避免或解決這一瓶頸問題?“人才”作用的發揮至為關鍵。從歷史上來看,據筆者觀察,改革開放40余年,持續保持高速發展的大型企業,雖然具有多方面的成功要素,但大多數有一個共同的特征,那就是在發展、改革的過程中,它們會不斷地拓寬新產業、實施新布局,將部分中層管理人員分流出去,開枝散葉,如是激發了人才的活力和創造力,也為企業發展帶來新的生機。
因此,處在不同生命周期的企業,要想避免大企業病,就需要對癥下藥。處于成長階段的民營企業在人才與崗位匹配上具有天然優勢,為人才提供了較為廣闊的發展空間。但對于國有企業來說,就需要向“改革”要動力。通過改革、創新,不斷在業務拓展上尋找突破點,在體制、機制上適度靈活,要釋放人才動能,發揮人的主觀能力性,實現企業做大做強。
對于進入成熟期的企業,要學會從《易經》中的“泰卦”中領悟解決辦法,“泰卦”的卦象為坤上乾下,“泰”:小往大來,吉,亨。《象》曰:天地交,泰;后以財成天地之道,輔相天地之宜,以左右民。翻譯成白話文就是:坤為地、為民;乾為天、為君。就好比是一個地位尊貴的君王在下,而百姓在上,如此就是上下相通、君民和諧。
意思就是作為掌權人愿意去下面體驗、了解百姓生活;百姓在上,即在君王心中百姓很有地位。上位的人關心下位的人,而下位的人則支持上位的人,彼此之間互相幫助、相輔相成、齊心協力,如此方能吉祥通達。
對于企業來講,“天”就是企業的老板、領導層;“地”就是企業的員工。老板不能用遠大的理想代替員工的職業生涯規劃,而要將企業的發展壯大與員工的個人成長結合在一起;員工也不能僅僅局限于眼前的個人利益,也要背負企業的使命、愿景和價值觀。就如《孫子兵法》中所說“上下同欲者勝”,二者之間要形成動態平衡。聯想集團柳傳志曾在一次接受采訪時說,小公司做事,大公司做“人”,要“因人設事”,人始終是核心因素。
另一方面,在這個問題上,民營企業和國有企業各有優勢,可以互相學習取經。
民營企業要向國有企業學習人才梯隊建設。人才梯隊建設的目的是將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發視野,通過實施基于企業發展戰略的培養計劃,將儲備人才培養成為企業發展的中堅力量,建立后備人才的長效培養機制,支撐企業發展。此外,在人才培養和儲備方面要適度“冗余”。企業在發展過程中要有意識地培養更多具有多面優勢的人才,為企業未來的“開枝散葉”做好人才儲備。
國有企業要向民營企業學習如何盤活人力資源,要在激勵機制、考核機制等方面進行改革與創新,能力與崗位要做到相對匹配。同時,要拓寬晉升通道,加大企業改革力度,加快企業創新速度,對于這類人才高度匯聚的企業,有了人才溢出的“出口”,才會激發新的活力和希望,才會生出源源不斷的創造力和創新力,終將碩果累累。
綜上,在企業發展的過程中,企業領導層要牢牢把握企業每個發展階段的關鍵點,既要考慮KPI考核,也要顧及企業發展的初心使命,找到企業發展規律與中層管理自身能力的結合點,實現同頻、同步發展。作為職業經理人或中層管理人員,要主動提升自我認知,既要兼顧眼前利益,同時思維也要適度超前,將企業的發展使命、愿景與自身的工作結合起來。了解人性,并釋放人的創造力,這是所有組織變革最玄妙的地方。稻盛和夫的阿米巴經營模式和海爾的“人單合一”理論,就是深諳這個原理的優秀實踐。  





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